未來的企業(yè)將贏在銷售隊伍管理

在國外流傳著這樣的故事：20世紀40年代末，在土霉素專利獲得批準的前一個星期，即將逝世的JohnSmith在病榻中語重心長地對接班人說，如果這次利用土壤研發(fā)的土霉素項目有進展，千萬不要再犯我們在青霉素產品上犯過的錯誤，把產品交給人家賣。這次要讓我們自己來賣。

    為什么要自己來賣產品？因為自己賣產品可以獲得高額利潤并保持了與消費者的聯(lián)系。臺灣的企業(yè)家施正榮先生發(fā)現(xiàn)的產品作業(yè)鏈-利潤率的“微笑曲線”模型，被廣大經(jīng)濟學家與管理學家以及企業(yè)家所關注。因為微笑曲線回答了為什么要自己去賣產品！它以利潤為縱坐標，產品的作業(yè)鏈為橫坐標，從左到右依次是產品的研究、開發(fā)、采購、生產（制造與加工）、分銷、銷售、品牌。這七大作業(yè)鏈的利潤連成的曲線呈兩端高，中間低，好似微笑的曲線。引申到產業(yè)鏈中的微笑曲線，其大意是，在當今世界的產業(yè)鏈中，研發(fā)、生產、行銷諸環(huán)節(jié)的附加值曲線呈現(xiàn)兩端高而中間低的形態(tài)，即研發(fā)和行銷環(huán)節(jié)附加值高、制造加工環(huán)節(jié)附加值低，大體呈“Ｖ”形，很像人笑時嘴的形狀。微笑曲線得到大量國際貿易數(shù)據(jù)的印證：在全球產業(yè)鏈中，高端環(huán)節(jié)獲得的利潤占整個產品利潤的９０％—９５％，而低端環(huán)節(jié)只占５％—１０％。目前，我國一些加工貿易企業(yè)獲得的利潤甚至只有１％—２％。在這個曲線中，一頭是研發(fā)、設計，另一頭是銷售、分銷，中間是加工生產。一般而言，處在兩頭的產業(yè)利潤率在20％至25％之間，而處在中間的加工生產產業(yè)的利潤率只有5％。因此如果說創(chuàng)新與研發(fā)是企業(yè)與生俱來的基因，通過自己的營銷隊伍來建立自己的品牌，則是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎。外國的企業(yè)無論是原研還是仿制，都是自己建立銷售與市場隊伍，很少象我國的企業(yè)把產品底價進行外包給別人去賣，我國企業(yè)傾向通過招商把產品賣出去。

    我國企業(yè)為什么要放棄自己去賣產品呢？因為我國企業(yè)缺乏銷售隊伍管理的教育，他們沒有科學的銷售隊伍管理理論，對銷售隊伍的管理有畏懼感。黃德華老師研究發(fā)現(xiàn)，因為在管理領域也存在微笑曲線。如果把產業(yè)鏈作為橫坐標，管理成本（或難易）作為縱坐標，我們就可以得出企業(yè)管理領域的微笑曲線。企業(yè)活動的管理難度高的在曲線的兩端，難度低在曲線中間，兩端是研發(fā)管理與行銷管理，中間是生產加工管理。黃德華在生產車間呆過一年，在研究所呆過一年，在銷售領域呆過14年。16年企業(yè)的實踐告訴黃德華，行政人員與生產人員相對比較容易管理，但是研發(fā)人員和營銷人員很難管理。因為這兩類人都是自由度很高且依賴知識運作的人，研發(fā)人員不是一兩天就可以看到其研究成果，研究創(chuàng)意在大腦。而銷售人員不是在企業(yè)內部辦公，他們經(jīng)常在客戶那里從事銷售工作，工作過程不可控制，銷售技能在大腦。故研發(fā)人員與銷售人員管理難度大，管理成本高。很多企業(yè)家對黃德華說，在企業(yè)中，只要生產開工正常化了，生產管理就變得容易了。而銷售管理就不一樣，現(xiàn)在的銷售員很難管理。我們知道貼牌生產不好，也試過自己來銷售產品，我自己去賣產品沒有問題，但是組建一支行商隊伍卻“頭大”。郎咸平教授對輝瑞公司的產業(yè)成本結構分析發(fā)現(xiàn)，輝瑞公司的研發(fā)成本為產業(yè)鏈的7%，制造成本為23%，銷售成本為70%。銷售成本高，說明銷售非常重要，管理好高成本的部分，就抓住關鍵，就容易獲得高額利潤。銷售隊伍的管理難度大和管理成本高是我國企業(yè)，尤其是浙江企業(yè)放棄自己建立銷售隊伍去賣產品的原因。盡管浙江企業(yè)家自己賣產品的能力很強，也知道自己賣產品的好處，但是苦于管理難度大，成本高，只好望洋興嘆。我們民營企業(yè)的最大短板就是銷售隊伍的專業(yè)管理能力薄弱。如果我國企業(yè)可以用先進的銷售隊伍管理理論武裝自己，提高自身的銷售隊伍管理水平，那么就可以降低銷售隊伍管理難度，獲得高額的銷售隊伍帶來的利潤率，并掌控消費者需求與市場需求的變化，為建立強大的品牌奠定基礎。
那些把產品外包給外資商業(yè)去賣或通過招商讓渠道商代理的企業(yè)，則遠離了消費者，也就遠離了市場。結果對消費者和市場反應緩慢。渠道商或代理商不進貨，企業(yè)的產品就無法賣出去。這就是OEM模式的風險，在經(jīng)濟危機情況下，對企業(yè)的正常運作有決定性的破壞性影響。那些有長遠眼光的企業(yè)，一般都是走自己建立銷售隊伍與經(jīng)銷渠道相結合模式，通過這支“銷售特使”隊伍來影響終端客戶的購買行為，并把終端客戶，尤其是消費者的需求信息源源不斷地反饋給企業(yè)，而產品實體物流與配送部分交給經(jīng)銷商去來完成，盡最大精力提升銷售隊伍管理的技能，通過銷售額與銷售實力建立真正屬于自己的消費者忠誠的品牌。當自己管理銷售隊伍的能力成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢時，要加快往品牌隊伍的管理；當銷售隊伍與品牌隊伍的管理都具有競爭優(yōu)勢，這時候可以考慮把經(jīng)銷商所履行的物流與配送職能也拿過來自己做，建立商務隊伍。在我國，能把產品作業(yè)鏈中右端三塊利潤通吃的企業(yè)很少，這是我國企業(yè)未來要努力的地方。我國在國內成功的企業(yè)中，有一定的銷售隊伍管理經(jīng)驗（我們通常說市場運作經(jīng)驗），就紛紛走出國門，建立龐大的銷售隊伍，結果銷售管理成本急劇上升。這就說明我國企業(yè)的銷售隊伍管理水平離發(fā)達國家的要求有差距，或者說我們的銷售隊伍管理不夠扎實，可能是經(jīng)驗偏多，可以復制的科學偏少。

    經(jīng)商能力很強，不等于經(jīng)商隊伍管理能力很強；對賣東西在行，不見得對管理賣東西的人很在行；坐著等客人上門賣東西的能力很強，不見得主動拜訪客戶把東西賣給他們的能力很強。管理那些主動出擊的銷售隊伍的能力才是真正的本事。舉例來說，銷售薪酬的設計是銷售隊伍管理的最重要的能力，有一位經(jīng)商能力很強的香港人，設計其公司的銷售隊伍薪酬是這樣的：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規(guī)定：1，基本原則：不同產品有不同的起獎線；超過起獎線的部分，每盒以固定金額折算成獎金，不封頂；銷售完成率低于70%，沒有獎金；70%<銷售總額<100%時，完成率需要作為獎金系數(shù)；銷售總額>100%時，以100%計算；2，產品起獎點及單盒計算標準：A產品起獎點：銷售完成率70%，每盒23元；銷售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月發(fā)放。這種傭金與獎金設計會出現(xiàn)什么情況呢？假設季度銷售指標為600合，目前市場實際銷售起點是400盒/季度，那么實際工作中會怎樣呢？很有可能是：第一個月30盒，第二個月50盒，第三個月70盒，第四個月200盒，第五個月300盒，第六個月500盒，第七個月20盒，第八個月10合，第九個月20合……,于是就出現(xiàn)了曲棍球棒現(xiàn)象，這個現(xiàn)象對企業(yè)殺傷力很強，累積銷售量沒有增加或增加不多，但是企業(yè)支付的獎金卻增加不少。為什么呢？比如阿材銷售員三個季度總量如果為1200盒，平均每季度400盒，理應每季度獎金為0，但是實際情形是，阿材的第一個季度獎金為0，第三個季度獎金也為0，但是第二個季度獎金為35000元。結果就是阿材只是玩了數(shù)字游戲，企業(yè)就得多付35000元。為什么會這樣？因為第一季度拿獎金有困難，即使努力做到450盒，也只能提成23元/盒。如果采取第一季度訂單滯后或第三季度訂單提前，獎金就可以達到35000元。而且不需要努力去增加每季度50盒，如果銷售指標的分配中有棘輪效應，那銷售員阿材就更不會去努力增加50盒/季度。對順境中的企業(yè)，可能會承受這樣的損失，但是當企業(yè)處于逆境中來說，肯定是一個災難。如果順境中的企業(yè)有200個銷售代表都這樣做，那么企業(yè)就要多付出700萬獎金，而且銷售員拿了這700萬獎金，不會說公司好，只會在內心說公司管理層愚蠢。
更為嚴重的是曲棍球棒現(xiàn)象將大大增加供應鏈中的管理成本，并由此產生了供應過程中的牛鞭效應，更為可怕的是讓銷售隊伍養(yǎng)成了鉆空子的文化。
    通過對在華外資企業(yè)的研究，黃德華發(fā)現(xiàn)他們很少會把產品交給別人賣，都是通過自己的銷售隊伍來賣，都是走依靠自身力量，建立誠信、專業(yè)、高效的外勤銷售隊伍的道路。因為銷售隊伍就是一步一步攻占并守住陣地的步兵，沒有營銷的支持，步兵的進攻所遭受的代價不可估量，但是沒有銷售隊伍，就不可能有對陣地的實際占領。曾有這樣的俗話啊：銷售隊伍興，而企業(yè)興！未來的成功企業(yè)會管理好銷售隊伍的規(guī)模結構設計、銷售指標分配、銷售區(qū)域規(guī)劃、銷售薪酬設計、銷售績效評估和銷售接班人等問題，抑制棘輪效應、邊際遞減效應、曲棍球棒效應和卡尼曼損失厭惡效應，防止俄羅斯套娃現(xiàn)象、TOPK匹配失調和知覺歸因失調。未來的中國企業(yè)將贏在銷售隊伍管理，會在微笑曲線的右端獲得突破性進展。