管理技巧：一匹馬怎樣拉群驢

 意商是個(gè)什么東西

意商是與智商、情商相對(duì)應(yīng)的一個(gè)嶄新概念，它是指對(duì)人的意志的一種量度，即對(duì)意志強(qiáng)弱水準(zhǔn)的量上的概念。成功和創(chuàng)造，是人類的重要追求。因?yàn)閷?shí)踐活動(dòng)的重要目標(biāo)能否達(dá)到，是否成功，是否有效，是否具有創(chuàng)造性，都與人的智力、情感和意志狀況有著直接和密切的關(guān)系。

從最近兩年的福布斯中國(guó)富人榜我們可以看到，每一個(gè)文化層次都有非常成功的老板。不過回過頭看改革開放以來的20年，73%的民企老板只有中學(xué)文化程度，這里面給了我們一個(gè)思考：在民企老板群里，智商只是一個(gè)基礎(chǔ)要素，但絕對(duì)不是決定要素。文化水平高的人成功是應(yīng)該的，難道文化水平不高的人的成功就是偶然?到底什么才是成長(zhǎng)型老板持續(xù)成功的真正密碼?本文就現(xiàn)有的幾個(gè)典型案例加以分析，得出了意商是成功的必要條件這個(gè)命題。

意商的現(xiàn)實(shí)案例

情商和智商像夫妻一樣，必須結(jié)合。但是如果結(jié)合后沒有產(chǎn)生進(jìn)一步的化學(xué)反應(yīng)，這種成功也是不長(zhǎng)遠(yuǎn)的。那靠什么產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)呢，這就是意商。對(duì)于民企老板來講，意商就是忍耐艱苦，抵御引誘的人格意志。比如創(chuàng)維的黃宏生是一個(gè)相當(dāng)有理念的人，曾經(jīng)三次破產(chǎn)，應(yīng)該說帶著他走的不是資金、也不是智商、情商，而是他的意商。黃宏生是一個(gè)很了不起的人，中國(guó)的電視機(jī)大廠家只有他一家是民企，創(chuàng)維的發(fā)展過程經(jīng)過數(shù)次動(dòng)蕩，包括“陸強(qiáng)華事件”，這一切到現(xiàn)在往回看是一個(gè)過程。這個(gè)過程更堅(jiān)定了他往前走的信念，他靠的是自己的意志力量。

成長(zhǎng)型老板在規(guī)劃其業(yè)務(wù)的時(shí)候，最重要的就是他的意志力：他能不能堅(jiān)信他自己的愿景能夠?qū)崿F(xiàn)，他能不能讓一群跟著他走的人相信：如果輸我們輸?shù)膲蚜遥�如果贏這是我們應(yīng)該的結(jié)果。意商將成為成長(zhǎng)型老板的一個(gè)最重要的素質(zhì)。很多非常聰明的人往往成功不了，這好比最狡猾的狐貍是最早掉到陷阱里面去的，因?yàn)樗�老是在找捷徑，他不愿意步步為營(yíng)，一步一步地去做，耐住寂寞、受住委屈、經(jīng)得顛簸。所以，走得最遠(yuǎn)的人，不是最聰明的人，而是最執(zhí)著的人，真可謂十年磨一劍。所有的成長(zhǎng)型企業(yè)都是在小河里成為大魚的，然后才能跟鱷魚廝殺。有很多老板在自己的職業(yè)生涯定位當(dāng)中，忘記了去煅造自己的心路歷程，不知道自己能走多遠(yuǎn)，這個(gè)過程其實(shí)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的整合。

死亡前必先要瘋狂的秘密

經(jīng)營(yíng)企業(yè)無(wú)非是考慮：錢從哪里來、貨到哪里去、人才怎么用、利益怎么分配這四個(gè)策略要素。很多老板是產(chǎn)品有庫(kù)存分配機(jī)制，否則企業(yè)無(wú)論如何都做不長(zhǎng)。

一個(gè)老板一生要做的事，并不是資金的積累，而是商德商譽(yù)的積累，這是最高的境界。成長(zhǎng)型企業(yè)老板往往是抗不住風(fēng)浪，頂不住贊美，從而失卻理智，進(jìn)入瘋狂的階段，得意就忘形，失意就變形。因此很多成長(zhǎng)型企業(yè)老板就這樣進(jìn)入一種原地鬼打轉(zhuǎn)的狀態(tài)，失望、努力再失望再努力，真是一鼓作氣，再而衰，三而竭，最后要么被兼并，要么做人家的依附品牌。這些老板不是不聰明，不努力，其原因就在意商方面的缺失。

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成長(zhǎng)型企業(yè)老板的意商包含四個(gè)基因成分，意商的第一個(gè)基因就是激情。有一個(gè)商業(yè)巨子講過一句話：人的一生當(dāng)中，只有三次激情。

世界500強(qiáng)企業(yè)中有三分之一的創(chuàng)始人都是破過產(chǎn)的，他們之所以能夠走過來，并不是說偶爾的機(jī)遇讓他爬起來，而是意商起到了關(guān)鍵的作用。 

聯(lián)想的老總楊元慶，他從研究生畢業(yè)然后到聯(lián)想做一個(gè)中級(jí)管理干部再到事業(yè)部老總，這個(gè)過程當(dāng)中，他的激情是死循環(huán)的，到后來他和郭為都各自負(fù)責(zé)聯(lián)想的一塊業(yè)務(wù)，在柳傳志的統(tǒng)領(lǐng)下形成了聯(lián)想的發(fā)展合力，由于兩個(gè)人都能獨(dú)當(dāng)一面，不分伯仲，在這種情況之下，柳傳志做出了分拆，于是楊元慶的激情形成了一個(gè)井噴。實(shí)際上，他已經(jīng)忘記了自己是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，而把自己當(dāng)成了一個(gè)職業(yè)老板，在這個(gè)過程當(dāng)中，楊元慶實(shí)際上保持著一個(gè)成長(zhǎng)型企業(yè)老板的激情，楊元慶的報(bào)表是相當(dāng)漂亮的，他有足夠的聲譽(yù)成為這個(gè)行業(yè)的少帥。你看看他的生涯軌跡就知道，他并不是用大老板的冷靜而是在用成長(zhǎng)型企業(yè)老板的激情來做企業(yè)。

商人的主戰(zhàn)場(chǎng)就是市場(chǎng)，他背后的激情和意志非常關(guān)鍵。比如收音機(jī)大王德生在行業(yè)里一呆就是12年，索尼的收音機(jī)就在德生加工的。德生老板發(fā)燒到什么程度呢，為了試收音機(jī)，他跑到新疆和西藏去試這個(gè)收音機(jī)的波段是怎么樣的，甚至還跑到地洞底下去收，這是很難得的激情與執(zhí)著。因?yàn)槿说揭欢ǔ潭�，往往就是靠那一下的激情把他推起來，因此，我們可以看到，所有的成功老板都是群狼的首領(lǐng)。

中國(guó)的市場(chǎng)有這樣的一個(gè)特點(diǎn)：賭的心態(tài)，如果一個(gè)行業(yè)看好大家都進(jìn)來，進(jìn)來以后群狼撕完肉以后都跑了，剩下來的就是王，這種“�！闭邽橥醯臍飧攀切枰�承受寂寞、委屈、顛簸的。做成長(zhǎng)企業(yè)需要先吃甘蔗尾，然后一直吃到甘蔗頭那里，不是很多人有機(jī)會(huì)吃到甘蔗頭的，而大部分的投機(jī)方法是先吃甘蔗頭的，慢慢地往甘蔗尾去吃。

坦和誠(chéng)的拉力

坦誠(chéng)是意商的另一個(gè)基因，因?yàn)槌砷L(zhǎng)型企業(yè)的老板沒有太多值得隱瞞的東西，做企業(yè)要真，應(yīng)該是把心態(tài)放下來，跟所有的員工坦誠(chéng)對(duì)待。不少的成長(zhǎng)型企業(yè)在到達(dá)相當(dāng)規(guī)模之前的發(fā)展歷程是最珍貴的，因?yàn)槔习甯鷨T工成為一體，他把自己的喜與樂都是攤出來的，這個(gè)階段叫共同度過。

1985年10月8日，國(guó)家郵電部在西安舉辦電話機(jī)訂購(gòu)會(huì)議，李東生帶著4個(gè)業(yè)務(wù)員過去了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)TCL還是一個(gè)沒什么名氣的電話機(jī)廠家，他們只好在展廳門口鋪起三張報(bào)紙蹲在那里賣，那天只售出了6臺(tái)電話機(jī)。當(dāng)晚，4個(gè)業(yè)務(wù)員每人花兩毛錢在澡堂里住。這個(gè)過程中，李東生把自己的困難都給自己業(yè)務(wù)員講，所以你會(huì)看到TCL開拓市場(chǎng)是一種狼群戰(zhàn)術(shù)。

務(wù)實(shí)是意商的第三個(gè)基因。有一些成長(zhǎng)型企業(yè)老板在操作中進(jìn)入一個(gè)誤區(qū)，把自己的企業(yè)當(dāng)明星炒作，過度的務(wù)虛，這是一個(gè)致命的問題。實(shí)際上成長(zhǎng)型老板的為人，最終走得更遠(yuǎn)的是對(duì)自己的鼓勵(lì)、專注、執(zhí)著，這三個(gè)加起來就是務(wù)實(shí)，并不需要太多的喧嘩。

步步高的段永平以前有一種習(xí)慣，他每個(gè)星期都會(huì)到員工宿舍去打撲克，表面上是打撲克，其實(shí)他在了解底下的民情。華為的老總始終是在實(shí)驗(yàn)室、在市場(chǎng)的時(shí)間比在辦公室還多，這就是一種執(zhí)著，所以很長(zhǎng)一段時(shí)間媒體不容易見到華為的老總。

拼搏是意商的第四個(gè)基因。人的拼搏分為幾個(gè)階段，第一個(gè)階段是為錢。第二個(gè)階段是為名。第三個(gè)階段是為義。第四個(gè)階段可能是為情。成長(zhǎng)型企業(yè)的發(fā)展不在于老板個(gè)人的拼搏而在于老板能否調(diào)集一幫人去拼搏，這樣能拼得更長(zhǎng)。

因?yàn)樽銎髽I(yè)不是短跑，不是中跑，而是馬拉松長(zhǎng)跑。在這個(gè)過程中如果把馬拉松當(dāng)百米賽跑，那么企業(yè)是短命的，如果當(dāng)成中跑，那么爆發(fā)完以后就再也接不上了，人才、策略、市場(chǎng)都接不上，造成很多脫節(jié)，企業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)，需要均衡的發(fā)展。 

本人更贊同強(qiáng)將手下有弱兵的說法，大部分民企老板開始時(shí)，自己就是一匹出色的馬，拉著一幫驢拼命往前沖，他的老婆是管賬的，他的小舅子是開車的，成本非常低，完全家族化。隨著企業(yè)的發(fā)展，老板需要必須進(jìn)行一個(gè)職業(yè)轉(zhuǎn)型：他不一定是最強(qiáng)的，而是要找比自己更優(yōu)秀的人。

劉備是最典型的成長(zhǎng)型老板，定位非常準(zhǔn)確。劉備自己不強(qiáng)，所以諸葛亮、關(guān)云長(zhǎng)、張飛、趙子龍才厲害，這叫利益分解，自己拼更要帶著一群人拼。這時(shí)，老板對(duì)自己信念的意志力就顯得非常重要。這個(gè)過程，很多成長(zhǎng)型企業(yè)老板，會(huì)感覺到自己既孤獨(dú)又無(wú)奈，實(shí)際上都會(huì)柳暗花明的，做下去有天助。54張撲克牌，打贏的不一定是牌最好的，往往最好的還走不了多遠(yuǎn)。，人才零庫(kù)存，以為可以用一把鎖鎖住工廠，但是鎖不住人才、人心。因?yàn)樗麄儽旧淼膬r(jià)值觀有問題，而且不能把自己的意志力釋放出來，企業(yè)老板應(yīng)當(dāng)仔細(xì)思量長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。