執(zhí)行力,讓管理缺陷走開！

    前些日子?xùn)|北有家企業(yè)因經(jīng)營不善導(dǎo)致破產(chǎn)，后來被日本一家財團(tuán)收購。廠里的人都在翹首盼望日本人能帶來什么先進(jìn)的管理方法。出乎意料的是，日本只派來幾個人，除了財務(wù)、管理、技術(shù)等要害部門的高級管理人員換成日本人外，其他的根本沒動。制度沒變，人沒變，機(jī)器設(shè)備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果不到一年，企業(yè)就扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行力，無條件的執(zhí)行力。
    許多國內(nèi)企業(yè)特別是一些中小企業(yè)發(fā)展緩慢恰恰是執(zhí)行力不好造成的。那么，是什么導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行不力呢？
    一、管理沒有“落到地上”
    作為建國后國家投資興建的第一座百貨大樓——王府井百貨大樓贏得了太多的榮譽(yù)。但是在市場競爭日益激烈的今天，它已經(jīng)逐漸失去“中國第一店”的風(fēng)采。1996年，王府井高層在謀求變革的路上邁出了第一步，邀請著名的咨詢公司麥肯錫為其設(shè)計集團(tuán)的主業(yè)連鎖經(jīng)營方案；同年，請安達(dá)信咨詢公司開發(fā)計算機(jī)管理信息系統(tǒng)；1997年，請廣告公司進(jìn)行了市場營銷和廣告總體策劃。但是，所有的一切都僅僅落在紙上，沒有落到地上。耗資500萬請麥肯錫做的戰(zhàn)略規(guī)劃方案沒有最終貫徹下去。說與做的背離，使得王府井集團(tuán)失去了在市場上重塑第一店的機(jī)會。
    二、出臺管理制度不嚴(yán)謹(jǐn)
    沒有經(jīng)過認(rèn)真的論證就倉促出臺，經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從，最后導(dǎo)致有好的制度出臺時也得不到有效執(zhí)行。深圳華為公司老總?cè)握�非有個非常有名的理論：在引進(jìn)新管理體系時，要先僵化、后優(yōu)化、再固化。用他在一次公司干部會上所講的話作為解釋最合適不過了：5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問們說什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動。5年以后，把人家的系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行最局部的改動。至于進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改動，那是10年之后的事。正是因為這種對制度的尊重和始終如一的貫徹，才創(chuàng)造了華為的春天。
    三、制度本身不合理
    制度本身缺少針對性和可行性不利于執(zhí)行。一些企業(yè)企圖通過各種考核制度達(dá)到改善企業(yè)執(zhí)行力的目的，但往往事與愿違。企業(yè)每下一個制度就是給執(zhí)行者頭上戴一個緊箍，也進(jìn)一步增加了執(zhí)行者內(nèi)心的逆反心理，最后導(dǎo)致員工敷衍了事，使企業(yè)的規(guī)定流于形式。文學(xué)大師郭沫若有句話：吃狗肉是為了長人肉，而不是為了長狗肉。拿到制度建設(shè)中來也很有諷刺意味。經(jīng)�？吹接行┢髽I(yè)把西方的先進(jìn)管理制度全盤照搬，生搬硬套，結(jié)果導(dǎo)致了水土不服。什么是最好的？適合自己才是最好的。
    四、執(zhí)行過程中流程不合理
    有研究顯示，處理一個文件只需要7分鐘，但耽擱在中間環(huán)節(jié)的時間卻多達(dá)4天。有時一件事需要各個部門進(jìn)行審批，導(dǎo)致具體執(zhí)行人員失去耐心而影響執(zhí)行效果。不要妄想顧客會理解，他們只關(guān)心從打電話投訴到具體執(zhí)行完是多長時間�？s短非必要部門的中間審批環(huán)節(jié)，提高效率，進(jìn)行科學(xué)的流程再造，是制度得以有效貫徹執(zhí)行的必要措施。
    五、作業(yè)過程中缺少良好方法
    以咨詢公司為例，通常我們遇到公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進(jìn)行分解，最后進(jìn)行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實力。遇到有這樣問題的企業(yè)我們一般建議：充分發(fā)揮團(tuán)隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上的原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。不至于本來應(yīng)該向東走，但開始的時候不進(jìn)行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋。方向比距離和速度更重要。
    六、企業(yè)文化沒有凝聚力
    前面講的都是通過外部的刺激來改變執(zhí)行者的行為，達(dá)到公司的目的。而企業(yè)文化卻是力圖通過影響執(zhí)行者的意識進(jìn)而改變他的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為的一種做法，是一種更為有效的做法。
    紅蜻蜓公司的老總認(rèn)為：企業(yè)文化的力量體現(xiàn)在兩個方面：一是監(jiān)督力，二是止滑力。文化是一種認(rèn)同，假如一個企業(yè)已經(jīng)形成良好的風(fēng)氣，如果有員工的行為和企業(yè)的文化不符，就會有人提醒他該怎么做，這種善意的提醒是一種融入日常生活中的監(jiān)督。止滑力就像人，身體好的時候沒有任何區(qū)別。但如果大家感冒了，有的人可能三天就好了，有的人可能要七天才好。特別是在企業(yè)困難的時候，有良好企業(yè)文化的員工，絕對不會在企業(yè)下滑的時候說：老板，現(xiàn)在你有困難，我要走了。像海爾，員工理解認(rèn)同了企業(yè)“真誠到永遠(yuǎn)”的文化，所以在為消費者提供服務(wù)的時候覺得很應(yīng)該，會很自覺地去執(zhí)行公司的規(guī)定。這從一個側(cè)面反映出企業(yè)文化對人的行為也就是執(zhí)行力的影響。
    要強(qiáng)化一個企業(yè)的執(zhí)行力，必須從制度的制定者到制度本身都進(jìn)行加強(qiáng)，還要充分考慮到環(huán)境對執(zhí)行者意識、心態(tài)的影響，最終還要對執(zhí)行者進(jìn)行正確的引導(dǎo)，才能使一個規(guī)定得以順利地貫徹執(zhí)行�？恐贫燃s束可以讓執(zhí)行者做到60分，如果注重了執(zhí)行力的強(qiáng)化，同樣的人、同樣的條件、同樣的方法，可能會取得80分、90分的效果。