徐沛良：最重要的是企業(yè)要把戰(zhàn)略定位找準(zhǔn)
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常言道，士別三日，當(dāng)刮目相看；更何況，記者對(duì)徐沛良董事長的兩次采訪，相隔了8年。
2000年，記者第一次采訪徐沛良的時(shí)候，他還是一個(gè)初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者。他領(lǐng)導(dǎo)的上海鴻得利機(jī)械制造有限公司雖然在行業(yè)內(nèi)小有名氣，但當(dāng)時(shí)的產(chǎn)值不過6000多萬元。2008年，記者第二次采訪徐沛良的時(shí)候，他已經(jīng)是一個(gè)遠(yuǎn)近聞名的企業(yè)家，企業(yè)的產(chǎn)值和銷售額都超過4.5億元。用徐沛良自己的話說：“今非昔比，已經(jīng)不是一個(gè)檔次的了”。
企業(yè)成長和“大氣候”密不可分
徐沛良，江蘇丹陽運(yùn)河鎮(zhèn)人，1981年畢業(yè)于上海理工大學(xué)建筑工程專業(yè)。1990年黨中央、國務(wù)院決定開發(fā)開放上海浦東，浦東的開發(fā)、開放進(jìn)入實(shí)質(zhì)性啟動(dòng)階段。就在這一年，徐沛良下海以4萬元起家，1993年在上海浦東新區(qū)創(chuàng)建了上海鴻得利機(jī)械制造有限公司。
2008年是改革開放30周年，記者采訪的話題也由此展開。徐沛良說，鴻得利的成長經(jīng)歷了三個(gè)階段：1993~1997年是創(chuàng)業(yè)階段，完成了企業(yè)的原始積累過程；1997~2001年是發(fā)展階段，企業(yè)進(jìn)一步夯實(shí)了基礎(chǔ)，開始走上正軌；從2002年至今是騰飛階段。
“鴻得利是在改革開放中成長起來的，改革開放為企業(yè)創(chuàng)造了成長的環(huán)境，企業(yè)的成長和國家經(jīng)濟(jì)增長的大氣候有密切的關(guān)系�！闭劦进櫟美尿v飛，48歲的徐沛良十分興奮。
2002年，徐沛良在上海張江高科技園區(qū)買了地，2006年底鴻得利搬遷到投資1.2億元興建的6萬多平方米新廠區(qū)；2007年又在江蘇啟東濱海工業(yè)園買了108畝地，現(xiàn)在已經(jīng)開始規(guī)劃建設(shè)。鴻得利的兩大類主導(dǎo)產(chǎn)品工程機(jī)械和電工機(jī)械銷售額的增速從來沒有低于30％；2007年的增長幅度最大，翻了一番。
企業(yè)成長至少要有三個(gè)標(biāo)志
然而，并不是所有的企業(yè)都能符合經(jīng)濟(jì)增長、企業(yè)成長的邏輯，即使在經(jīng)濟(jì)增長的大環(huán)境下，企業(yè)成長也不是一件自然而然的事情，而判斷企業(yè)成長的標(biāo)志至少要有三個(gè)，在徐沛良看來，最重要的標(biāo)志是企業(yè)要把自己的戰(zhàn)略定位找準(zhǔn)。
企業(yè)的戰(zhàn)略決策和國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策有很大的關(guān)聯(lián)度。徐沛良認(rèn)為，海闊憑魚躍，天高任鳥飛。一個(gè)好的政策可以改變國家面貌，一個(gè)好的政策也可以成為企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇。1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)后，國內(nèi)“從緊”的財(cái)政政策開始轉(zhuǎn)向“積極”的財(cái)政政策，啟動(dòng)了城鄉(xiāng)電網(wǎng)、高速公路等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。抓住宏觀經(jīng)濟(jì)政策的這個(gè)變化，徐沛良把拉絲機(jī)和絞線機(jī)做成了電工行業(yè)的中國第一品牌。爾后，隨著國內(nèi)房地產(chǎn)消費(fèi)市場的啟動(dòng)和城鎮(zhèn)化建設(shè)的升溫，徐沛良又及時(shí)作出戰(zhàn)略調(diào)整，使工程機(jī)械的銷售額成倍增長。
談到企業(yè)的戰(zhàn)略，有所謂“藍(lán)�！焙汀凹t�！敝�。一個(gè)企業(yè)最理想的狀態(tài)是，一部分業(yè)務(wù)在“紅�！保徊糠謽I(yè)務(wù)在“藍(lán)�！薄�
2003年，徐沛良作出了同時(shí)追求差異化和低成本的戰(zhàn)略選擇———這是典型的“藍(lán)�！睉�(zhàn)略。以差異化為例，在臂架泵車系列產(chǎn)品中，徐沛良領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)只生產(chǎn)22米、37米、40米、43米和47米規(guī)格的中短臂架泵車，其中的22米中短臂架泵車成為2007年度中國工程機(jī)械的上榜產(chǎn)品。而在低成本方面，泵車的臂架系統(tǒng)原來是從韓國進(jìn)口的，現(xiàn)在是企業(yè)自己研發(fā)，降低了成本30%多。但是，徐沛良并不像一般的“藍(lán)海”那樣規(guī)避競爭，而是多少有點(diǎn)像“紅�！彼频膮⑴c競爭。他深有感觸地對(duì)記者說：“競爭的對(duì)手是蠻多的�！�
企業(yè)成長的第二個(gè)標(biāo)志是勇于創(chuàng)新。2002年，徐沛良領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)研發(fā)成功了“城市獵豹”車載泵。這個(gè)新產(chǎn)品的創(chuàng)新之處在于把工程機(jī)械和汽車結(jié)合在一起，把傳統(tǒng)的拖式泵變成可以自己行走的卡車車載泵。讓徐沛良感到自豪的是，企業(yè)的這個(gè)大膽創(chuàng)新，不但在時(shí)間上領(lǐng)先于三一重工和中聯(lián)重科等知名企業(yè)，而且很快形成了產(chǎn)業(yè)化，年銷售量超過了200臺(tái)，市場占有率超過了35%。2003年，“城市獵豹”車載泵獲得發(fā)明專利；2007年10月獲得國家發(fā)改委頒發(fā)的特種車輛改裝資格證書，通過了生產(chǎn)準(zhǔn)入和環(huán)保認(rèn)證，上了公告目錄。徐沛良不無驕傲地告訴記者：“我們的這個(gè)產(chǎn)品，在行業(yè)內(nèi)是很有名的。”
企業(yè)成長的第三個(gè)標(biāo)志是資本運(yùn)作。2007年，徐沛良引入了兩家戰(zhàn)略投資者：中金投資公司和上海浦東新區(qū)科委。作為一家股份制企業(yè)，在原來的五個(gè)自然人股東中，徐沛良的持股比例由73%下降到58.96%，但仍然是企業(yè)的第一大股東。
企業(yè)不僅造設(shè)備而且“造人”
人們經(jīng)常說，企業(yè)競爭是人才的競爭；徐沛良說得更透徹：現(xiàn)在的企業(yè)不僅造設(shè)備，而且“造人”。
徐沛良的“造人”是全方位的。
一是企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的打造。為了打造一支有戰(zhàn)斗力的核心團(tuán)隊(duì)，徐沛良不再兼任總經(jīng)理，而是把自己年輕的侄子推到總經(jīng)理的職位上，一方面在風(fēng)口浪尖摔打鍛煉，另一方面每年舍得花大價(jià)錢學(xué)習(xí)深造。
二是企業(yè)研發(fā)隊(duì)伍的建設(shè)。泵車臂架系統(tǒng)的鋼結(jié)構(gòu)曾經(jīng)是企業(yè)研發(fā)的“短板”。2006年，徐沛良從杭州請(qǐng)來了一個(gè)工程師，結(jié)果一個(gè)人帶起了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，攻克了這個(gè)“短板”，使企業(yè)的綜合實(shí)力上來了�，F(xiàn)在，企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍已經(jīng)有70多人，新廠區(qū)大樓的整個(gè)四層是研發(fā)中心；徐沛良的下一個(gè)目標(biāo)是要建設(shè)一支200多人的研發(fā)隊(duì)伍。他告訴記者：“現(xiàn)在企業(yè)對(duì)人力資本的投資是非常高的”。在上海鴻得利機(jī)械制造有限公司，年薪七八十萬元的高級(jí)員工已經(jīng)有三個(gè)。
三是企業(yè)的梯隊(duì)建設(shè)。在江蘇鹽城，在江蘇啟東，在山東煙臺(tái)，都有上海鴻得利機(jī)械制造有限公司的技校班。這種技校班是采取校企合作的方式開辦的，每年招收不少于200人。徐沛良還和上海交通大學(xué)簽訂了合作協(xié)議，每年為企業(yè)定向招生20人。
采訪中，徐沛良不止一次地談到，“現(xiàn)在的競爭是企業(yè)文化的競爭”。如今，鴻得利的兩大類主導(dǎo)產(chǎn)品工程機(jī)械和電工機(jī)械出口的比重已經(jīng)占到15%。徐沛良對(duì)記者說，他的企業(yè)網(wǎng)站將要用中文、英文、俄文、阿拉伯文、韓文和日文六種語言面向國內(nèi)外的客戶。如果有興趣的話，可以去看一看。
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