向文波：三一戰(zhàn)略第一人

    1月2日，三一重工(600031，下稱“三一”)的一則人事變動消息引起了市場的關注：梁穩(wěn)根辭去總裁職務，由原執(zhí)行總裁向文波接任。

 

　　從名不見經(jīng)傳的小作坊，三一用短短十多年時間，一躍成為中國裝備制造行業(yè)的標桿企業(yè)，并成為中國工程機械上市公司市值最高的企業(yè)。新時期下的三一能否延續(xù)輝煌？人們將目光投向了向文波。

 

　　向文波，人們并不陌生，他曾因“炮轟”凱雷并購徐工案而聞名天下。因這件事，業(yè)內(nèi)稱他為“一個極具個性的理想主義者”。但在公司“掌門人”梁穩(wěn)根看來，向文波是“三一戰(zhàn)略第一人”。

 

　　“雙進”戰(zhàn)略

 

　　上世紀80年代末，三一前身還是地處湖南漣源一個小山村的焊接材料廠。在梁穩(wěn)根、唐修國等4位創(chuàng)始人的帶領下，至1991年公司發(fā)展成為婁底地區(qū)最大的民營企業(yè)，年銷售額過億元。公司董事長梁穩(wěn)根將企業(yè)命名為“三一”，他的理想是，“創(chuàng)建一流企業(yè)，造就一流人才，作出一流貢獻�！�

 

　　這一年，原本由政府作為國家干部派去指導和支持三一工作的向文波辭去了“鐵飯碗”，毅然走進了這個有著良好發(fā)展愿景的民營企業(yè)。“我不想做官，就想做事�！毕蛭牟▽Α吨袊�經(jīng)濟周刊》說，“梁穩(wěn)根是對我影響最大的人之一，他對我有知遇之恩。在大戰(zhàn)略、大是非面前，我們總能達成一致。”

 

　　按當時從事特種材料的利潤空間，向文波完全可以隨梁穩(wěn)根一起打拼而過上“上層人”的生活，但向文波稱，“當時情形離三一理想還很遠”，他說他一直在思考一個問題：三一與湖南某知名空調(diào)制造商(遠大空調(diào))幾乎同時起步，為什么他們幾年時間就能夠做到20個億的規(guī)模，而三一卻仍在1個多億的水平“踏步”？向文波說這是市場容量的問題。

 

　　“他們腳下站著的是數(shù)以千億計算的空調(diào)市場，而我們占領的金剛石市場，全國總?cè)萘恳簿?0多個億，即使把全國市場都壟斷，發(fā)展空間仍不大。此外，漣源所在地域較為偏僻，交通不便，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境受制約，無法孕育出世界級的企業(yè)�！�

 

　　向文波認為三一亟需調(diào)整戰(zhàn)略。經(jīng)過兩年多的調(diào)研，又多次召開專家論證會，最后，梁穩(wěn)根同意了向文波的“雙進”戰(zhàn)略：進入中心城市――長沙；進入大行業(yè)――裝備制造業(yè)。

 

　　1994年，三一將總部遷至長沙，進入裝備制造業(yè)中的工程機械行業(yè)。如同一輛加足馬力的汽車，十多年來，三一的銷售收入和利潤均以60%以上的年增長率向前推進。2007年，集團實現(xiàn)銷售收入135億元，利潤42.5億元，其混凝土機械、筑路機械、履帶起重機械、樁工機械等成為國內(nèi)第一品牌。

 

　　就選擇工程機械行業(yè)的原因，向文波認為，歐、美、日等國家和地區(qū)的工業(yè)化進程，造就了上百個世界500強，僅工程機械制造業(yè)美國就占了3家。中國是一個人口和面積大國，現(xiàn)代化、工業(yè)化等進程不可能一蹴而就，這些都要依靠工程機械制造業(yè)支撐。即使至目前，真正進入工業(yè)化的全球人口不到20%，中國的基礎設施進程也只有美國的20%，這說明工程機械行業(yè)不僅有著巨大的市場空間，而且還面臨長久的發(fā)展機遇！

 

　　上市并成為股改“試驗田”

 

　　行業(yè)蓬勃發(fā)展，企業(yè)如何放大爆發(fā)力？在向文波的建議和策劃下，三一開始嘗試走上市融資之路。2003年7月，三一重工A股在上海證券交易所成功掛牌，募集資金9億多元，這為已經(jīng)端正了產(chǎn)業(yè)方向的三一注入了強勁的動力。

 

　　“如果一個企業(yè)把上市融資看做‘圈錢’的一種方式，我認為這樣的企業(yè)做不大，也做不長久。”向文波說，“一個優(yōu)秀的企業(yè)，不僅要給股東創(chuàng)造價值，還要有一種使命感。三一董事會成員每天有個早餐會，會后大家站起來，立正，跟隨梁穩(wěn)根喊一句：品質(zhì)改變世界！我希望我們的企業(yè)能推動中國裝備制造業(yè)的發(fā)展，讓世界分享中國創(chuàng)新的成果�！�

 

　　2005年，適逢中國資本市場股權(quán)分置改革，當時，市場質(zhì)疑聲此起彼伏。在中國證監(jiān)會對上市公司調(diào)研時，向文波找到有關部門明確表態(tài)：“三一創(chuàng)建之時，就表達了作出一流貢獻的愿望，我們愿做中國證券市場改革的‘試驗田’！”

 

　　2005年5月，備受市場關注的三一第一個推出股權(quán)分置改革方案。抱著“不惜代價，只許成功”的思路，歷經(jīng)一波三折之后，6月10日，股改方案高票通過，三一成為“中國股改第一股”。

 

　　向文波事后回憶，作為“出頭鳥”，他們?yōu)檫@次改革付出了很大代價，支付的對價以及承諾的水平比其它同類股改公司要高，“但是，股權(quán)分置改革是中國證券市場的頭等大事，是國內(nèi)股市第一次以民主和市場化方式推進的改革，作為股權(quán)分置改革的見證人，我們希望能盡到自己的責任�！�

 

　　風險、責任也是機遇，作為首家成功股改的上市公司，三一重工的名字被永久記入中國資本市場的史冊，秉承“國家之責大于企業(yè)之利”的公司董事長梁穩(wěn)根也因此捧走了“CCTV2005中國經(jīng)濟年度人物”獎。

 

　　行業(yè)“攪局者”與思想家的思考

 

　　在外界看來，向文波身上似乎總蘊藏某些不安定因素。凱雷并購徐工，是中國2005年最大一宗外資收購案，但作為中國工程機械行業(yè)的標志性企業(yè)，徐工的改制仍然受到了市場諸多詬病。向文波站了出來。

 

　　從2006年6月開始，向文波在其博客上連續(xù)發(fā)表20多篇文章，就徐工改制問題，從行業(yè)及國家經(jīng)濟安全、民族工業(yè)品牌的保護與自主創(chuàng)新等角度發(fā)表了不同見解，由此引發(fā)一場外資并購的“全民大討論”。

 

　　之后，《國務院關于加快振興裝備制造業(yè)的若干意見》等一系列重大政策和法律法規(guī)被外界認為“適時出臺”，徐工改制方案也發(fā)生實質(zhì)調(diào)整：一是把凱雷的股權(quán)比例降到了50%，二是交易價格提高了44%。

 

　　秉著強烈的責任感、憂患意識、戰(zhàn)略意識以及對行業(yè)和區(qū)域經(jīng)濟的了解，2006年10月，這位“協(xié)同競爭”的推崇者在湖南省工業(yè)化進程座談會上提出了“將長沙打造成為工程機械之都”的設想。

 

　　“擁有全國特有的工程機械3個上市公司資源，擁有工程機械行業(yè)市值最高的上市公司，擁有居全國第二位的工程機械總產(chǎn)值……長沙不但已成為全國工程機械密集度最高的城市，而且發(fā)展后勁十足�！毕蛭牟ńㄗh：“通過以傾斜性政策、資源以及協(xié)同競爭等方式，來推動‘長沙工程機械之都’的進程�！�

 

　　他的觀點，得到了湖南省主要負責人的認同，現(xiàn)已被湖南省政府列為全省優(yōu)先落實的重點工作之一。

 

　　“先唱國歌再唱國際歌”

 

　　上世紀90年代初，國內(nèi)泵車市場的民族品牌與國外品牌市場占有率為10%：90%，現(xiàn)在這個數(shù)據(jù)已轉(zhuǎn)變?yōu)?0%：10%。民族品牌與國外品牌乾坤倒轉(zhuǎn)的背后，是以三一為代表的一批民族企業(yè)迅速崛起。其中，三一旗下泵車占據(jù)了國內(nèi)50%以上的市場份額。

 

　　不僅如此，三一還把交鋒的戰(zhàn)場放到了國際市場，這就是向文波所說的“先唱國歌，再唱國際歌�！彼�說，“我是梁穩(wěn)根的助手，一個主要任務，就是要思考著怎么把他的經(jīng)營理念深入貫徹下去�！�

 

　　擁有長沙、昆山兩大綜合制造基地，并在北京、上海、沈陽、深圳等地建立大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)園之后，三一開始逐步向國際市場拓展。2001年，與全球500強之一的美國迪爾公司簽訂合作經(jīng)銷協(xié)議，揭開了三一國際化戰(zhàn)略經(jīng)營的序幕。2002年8月，三一自主生產(chǎn)的平地機發(fā)往印度和摩洛哥等地，海外銷售自此開始。隨著國際化戰(zhàn)略的推進，三一開始醞釀由跨國銷售到跨國公司的飛躍，目前，三一已在132個國家建有辦事處，在境外設有15家分公司，2個產(chǎn)品加工基地。

 

　　值得提及的是，2006年11月，三一在印度投資6000萬美元，建設工程機械生產(chǎn)基地，這是截至目前中資企業(yè)在印度最大的一筆直接投資。2007年9月，三一又與美國喬治亞州政府簽署投資6000萬美元建設工程機械制造基地的投資備忘錄，該項目是目前湖南在美國最大的一筆投資，三一也成為了中國第一家在美國建立工廠的機械制造企業(yè)。向文波透露， 2008年，公司還將大手筆地在南美的巴西和歐洲的德國建立生產(chǎn)基地，完善海外營銷網(wǎng)絡。

 

　　“2006年，公司實現(xiàn)海外銷售收入7000萬美元，2007年，這個數(shù)據(jù)超過2億美元，2008年預計將達到5億美元。我們的中期目標是，2012年公司實現(xiàn)銷售收入800-1000億元，其中海外市場要占35%-40%的比重。”向文波說，三一現(xiàn)已進入國際化戰(zhàn)略的關鍵階段，“三一的國際化，就是要用三一的優(yōu)勢資源到異國他鄉(xiāng)整合別人的資源，用國際化的資源提升國際化的三一！”