從連年虧損數(shù)千萬元，到推行三大舉措實(shí)現(xiàn)盈利；從成功實(shí)行債轉(zhuǎn)股到回購股份；從近年來實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勁發(fā)展到預(yù)備整體搬遷，武漢重型機(jī)床集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱武重）多年來的改革和發(fā)展，終于迎來了比較滿意的結(jié)果。
然而，對(duì)于武重而言，盡管在企業(yè)的發(fā)展和制度的改革上摸索了十多年，但是，現(xiàn)在談?wù)摦a(chǎn)權(quán)改革，依然為時(shí)過早。
多元化經(jīng)營(yíng)難挽頹勢(shì)
“當(dāng)時(shí)，連差一桶油漆、少一個(gè)配套件、缺一根銅管都愁沒錢買，‘一保吃藥、二保吃飯、三才顧及生產(chǎn)投入’，這就是那時(shí)企業(yè)資金緊張狀況的真實(shí)反映�！蔽渲馗笨偨�(jīng)理黃照回憶道。
提起武重，業(yè)內(nèi)人士對(duì)其歷史并不陌生。它的前身———武漢重型機(jī)床廠，是我國(guó)“一五”時(shí)期156項(xiàng)重點(diǎn)工程之一，同時(shí)也是我國(guó)制造重型和超重型數(shù)控機(jī)床的大型骨干企業(yè)，曾被譽(yù)為機(jī)床制造業(yè)的“亞洲明珠”。
但是，武重在上世紀(jì)90年代開始衰落了。1991年，武重虧損1000多萬元，這是其歷史上首次出現(xiàn)的嚴(yán)重虧損；自1995年開始，武重陷入連年巨額虧損的惡性循環(huán)。
由于機(jī)床行業(yè)處于連續(xù)五年的低谷期，武重相對(duì)落后的經(jīng)營(yíng)機(jī)制難以適應(yīng)市場(chǎng)的急劇變化，加之自身每年近2000萬元巨額利息負(fù)擔(dān)的拖累，武重資金顯得極度緊張。
為了掙脫機(jī)床行業(yè)不景氣的市場(chǎng)困境，武重進(jìn)行了一系列多元經(jīng)濟(jì)發(fā)展項(xiàng)目的探索：1992年8月至1993年10月，武重單獨(dú)出資組建了擬生產(chǎn)可與本企業(yè)數(shù)控產(chǎn)品配套數(shù)控裝置的武漢第一數(shù)控設(shè)備廠；與日本關(guān)西成套設(shè)備工業(yè)株式會(huì)社共同投資組建了主營(yíng)不銹鋼裝飾材料生產(chǎn)與銷售的武漢納科金屬材料有限公司；與美國(guó)BASIC公司共同投資組建了引進(jìn)德國(guó)BMW公司的二手曲軸生產(chǎn)線生產(chǎn)汽車曲軸的武漢福達(dá)汽車曲軸制造有限公司。
然而，這幾項(xiàng)投資行為，皆因主觀設(shè)計(jì)的初衷和客觀運(yùn)作的實(shí)際相差甚遠(yuǎn)，成為了“賠本賺吆喝”式的買賣。
資金窘迫導(dǎo)致了職工工資不能按時(shí)發(fā)放，經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)低迷。1996年，武重負(fù)利潤(rùn)近2000萬元。
武重，該何去何從？
三措并舉終現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)
數(shù)年前，曾有高層領(lǐng)導(dǎo)到武重參觀，夸贊武重是中國(guó)裝備制造業(yè)的頂梁柱。當(dāng)時(shí)，一位陪同的領(lǐng)導(dǎo)卻不以為然：“武重算什么頂梁柱？它是財(cái)政的大包袱�！�
這句話，刺得武重董事長(zhǎng)陳國(guó)新內(nèi)心翻江倒海。
“武重要怎么走，我們沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，只能摸著石頭過河。”
陳國(guó)新說，當(dāng)時(shí)有人認(rèn)為武重的出路在于取下“重型機(jī)床”的牌子，走多元化經(jīng)營(yíng)道路。但是，我們最后還是選擇了堅(jiān)持走生產(chǎn)重型和超重型機(jī)床的道路。
1996年4月30日，武漢市委對(duì)武重的領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行了調(diào)整，42歲的陳國(guó)新臨危受命。
甫一上任，新領(lǐng)導(dǎo)班子就提出了一道“造成武重困難的原因及對(duì)策”的思考題，要求全體職工為企業(yè)的脫困和發(fā)展出謀劃策。
不出一個(gè)月，武重就征集到85份書面建議，職工們普遍認(rèn)為企業(yè)表面上遭遇“缺資金、缺市場(chǎng)”的困難，實(shí)質(zhì)上是遭遇“缺人氣”的危機(jī)。
新領(lǐng)導(dǎo)班子反思了近年來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，決心精化企業(yè)主業(yè)，實(shí)施創(chuàng)名牌戰(zhàn)略，打好質(zhì)量翻身仗，重塑武重市場(chǎng)形象；把與主業(yè)聯(lián)系不太緊密的分廠推向市場(chǎng)，給予其更大經(jīng)營(yíng)權(quán)促其發(fā)展；將部分人員和后勤部室推向社會(huì)從事第三產(chǎn)業(yè)，促其向社會(huì)要效益。
武重隨即開展了一系列促質(zhì)量活動(dòng)。陳國(guó)新別出心裁地發(fā)表了《致用戶書》，進(jìn)行武重歷史上規(guī)模最大的一次以“還歷史舊賬”為主題的營(yíng)銷大調(diào)訪行動(dòng)。
武重組成了5支調(diào)訪隊(duì)伍，派出53批共183人次，對(duì)百余家用戶進(jìn)行訪問，先后為35家用戶解決了質(zhì)量問題，在掌握了大量市場(chǎng)信息的同時(shí)，成功地重塑了企業(yè)形象。
1997年11月，武重質(zhì)量管理體系已達(dá)到ISO9001國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的要求，其參與國(guó)內(nèi)外機(jī)床市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力大大增強(qiáng)。
1997至1999年，武重創(chuàng)下了產(chǎn)品質(zhì)量問題用戶投訴率連續(xù)三年為零的紀(jì)錄，同時(shí)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也開始逐年上漲，年銷售收入均過億元。
然而，巨額的債務(wù)和人員負(fù)擔(dān)，使得武重依然是舉步維艱。
2000年，武重得到國(guó)家相關(guān)部門的支持，成為全國(guó)第一批108家實(shí)行債轉(zhuǎn)股的企業(yè)。
當(dāng)年1月31日，武重與中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司、中國(guó)東方資產(chǎn)管理公司在武漢簽訂了《武漢重型機(jī)床廠債轉(zhuǎn)股框架協(xié)議》；10月，國(guó)務(wù)院正式批準(zhǔn)武重債轉(zhuǎn)股，其額度為3.82億元。債轉(zhuǎn)股使武重的負(fù)債率下降了32.68個(gè)百分點(diǎn)，負(fù)債結(jié)構(gòu)趨于合理。
此時(shí)，武重似乎可以稍喘一口氣了。但陳國(guó)新卻說：“實(shí)施債轉(zhuǎn)股只是企業(yè)改革脫困的一個(gè)機(jī)遇，徹底脫困必須依靠企業(yè)自身轉(zhuǎn)變機(jī)制、加強(qiáng)管理。”
2000年6至8月，武重推行了全員競(jìng)聘上崗的勞動(dòng)用工制度，并對(duì)下崗、落聘人員進(jìn)行了分流、安置。
全廠共有4013人采取解除勞動(dòng)合同獲得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞脚c企業(yè)解除了勞動(dòng)關(guān)系，武重由8000多人減少到4000多人。
主管企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的副總經(jīng)理黃照說：“在下崗分流過程中，我們采取了‘土地?fù)Q和平’策略，通過出售工廠北邊200畝的一塊地，解決了9000多萬元的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金問題。”
繼子弟中學(xué)、子弟小學(xué)剝離之后，武重又先后將宿舍區(qū)的水電管理、家屬委員會(huì)、環(huán)衛(wèi)和市容監(jiān)察、社會(huì)治安、醫(yī)院、幼兒園等社會(huì)職能移交給社會(huì)的相應(yīng)管理部門。
輕裝上陣的武重，終于在2000年實(shí)現(xiàn)了125萬元的盈利。這為數(shù)不多的利潤(rùn)對(duì)武重而言意義非凡。
專業(yè)化分工激活競(jìng)爭(zhēng)力
“對(duì)武重來說，扭虧后更重要的是如何建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力�！标悋�(guó)新說。
2001年12月18日，武漢市國(guó)資委批準(zhǔn)武漢重型機(jī)床廠改為武漢重型機(jī)床集團(tuán)有限公司，同時(shí)對(duì)公司實(shí)行資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)。
2002年3月，集團(tuán)公司正式掛牌運(yùn)行，新公司繼承和延續(xù)了原武漢重型機(jī)床廠所有的權(quán)利和義務(wù)，同時(shí)負(fù)有戰(zhàn)略決策和資本運(yùn)營(yíng)、對(duì)現(xiàn)有國(guó)有資產(chǎn)保值增值的責(zé)任。
同年5月，根據(jù)債轉(zhuǎn)股協(xié)議，武重與中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司、中國(guó)東方資產(chǎn)管理公司共同出資組建了武漢武重機(jī)床有限責(zé)任公司。
該公司由武重集團(tuán)持股51.45%，是武重集團(tuán)的核心子公司，主要立足于機(jī)床加工制造業(yè)。
為了進(jìn)一步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、更好地應(yīng)對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，陳國(guó)新以產(chǎn)品為對(duì)象，對(duì)集團(tuán)進(jìn)行了專業(yè)化分工，把以前的多家分廠先后組建為武漢威泰數(shù)控立車有限公司、鏜床公司、銑床公司、武重鑄鍛有限公司、機(jī)械加工公司以及與意大利SAFOP股份公司合資的武漢善福重型機(jī)床有限公司。
與此同時(shí)，武重進(jìn)行了轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的改革，把產(chǎn)品銷售職權(quán)交給各專業(yè)化子（分）公司，組建起統(tǒng)分結(jié)合矩陣式的營(yíng)銷管理體系。
自2003年起，武重全面實(shí)行資產(chǎn)委托經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，給予各子（分）公司更大的勞動(dòng)用工、收入分配和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。
陳國(guó)新說：“這些舉措使各分公司在市場(chǎng)上能找準(zhǔn)對(duì)手，其專業(yè)化程度加深了，競(jìng)爭(zhēng)力也增強(qiáng)了。各分公司的快速發(fā)展，帶動(dòng)了集團(tuán)公司的整體提升。”
改變激勵(lì)模式助推企業(yè)發(fā)展
“有人戲稱‘北京人在紐約、上海人在東京、武重人在新加坡’。1990年，武重流失的技術(shù)人員僅在新加坡就可以組成一個(gè)‘加強(qiáng)排’；現(xiàn)在，每年來武重應(yīng)聘的大學(xué)生讓人應(yīng)接不暇，我們成了真正的‘甲方’�！敝鞴苋肆Y源的副總經(jīng)理吳漢民掩飾不住喜色。
自2002年起，武重實(shí)施了“人才工程”，從工程技術(shù)人員、管理人員、一線生產(chǎn)工人中選拔出一批有突出貢獻(xiàn)的人員，按年度給予每人每月200~1000元不等的專項(xiàng)津貼。四年來，享受“人才工程”專項(xiàng)津貼的人數(shù)從100人逐年遞增到目前的311人。
通過這種激勵(lì)機(jī)制，武重留住了一批專業(yè)技術(shù)人員和生產(chǎn)一線關(guān)鍵崗位的人才，較好地穩(wěn)定了職工隊(duì)伍。吳漢民說，現(xiàn)在“人才工程”已深入人心，大家在乎的不是那幾百元錢，而是一種認(rèn)可與精神上的激勵(lì)。
2003年開始，武重開始實(shí)行分配制度改革，工人實(shí)行全額計(jì)件、上不封頂?shù)母?dòng)工資制，對(duì)于部分特殊工人（如新進(jìn)廠的與工齡高的）發(fā)放200~300元的補(bǔ)貼；各公司管理、維修等人員的工資與一線工人的考核系數(shù)掛鉤。
此項(xiàng)改革真正體現(xiàn)了效率與公平兼顧的分配原則，極大地提高了工人的勞動(dòng)積極性，對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展起到了很好的作用。
此外，武重還實(shí)行了新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目負(fù)責(zé)制，從銷售收入總額中劃撥5%的資金用于產(chǎn)品研發(fā)，給予技術(shù)人員研發(fā)的自由空間和強(qiáng)勁的動(dòng)力。
在2001至2005年的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)期，武重用于技術(shù)創(chuàng)新的經(jīng)費(fèi)達(dá)7000多萬元，相對(duì)于微薄的利潤(rùn)，其創(chuàng)新投入可謂不少。
2005年，利用第八批國(guó)債技改基金，武重針對(duì)制約產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展的瓶頸問題，重點(diǎn)投資增添企業(yè)急需的部分關(guān)鍵工序的加工設(shè)備及檢測(cè)設(shè)備、企業(yè)信息化應(yīng)用工程，并對(duì)原有關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行改造，為企業(yè)發(fā)展掃清障礙。目前，擬增添設(shè)備多數(shù)陸續(xù)到位，并開始發(fā)揮作用，技改項(xiàng)目已基本完成。
武重多年的努力終于換來了收獲：2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入50770萬元，利稅超過5000萬元；2006年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入7億元，實(shí)現(xiàn)利稅1億元。
整體搬遷有計(jì)產(chǎn)權(quán)改革尚早
“股權(quán)回購主要是為了解決企業(yè)發(fā)展的決策統(tǒng)一問題�；刭徶螅渲禺a(chǎn)權(quán)改革會(huì)如何進(jìn)行，現(xiàn)在難下結(jié)論。目前，我們傾全力準(zhǔn)備整體搬遷，這是一場(chǎng)不能輸?shù)恼�！”陳�?guó)新的表情很凝重。
2006年6月，在武漢市國(guó)資委的支持下，武重以2.75億元回購了中國(guó)華融資產(chǎn)管理公司和中國(guó)東方資產(chǎn)管理公司所持股份，并撤銷了武漢武重機(jī)床有限責(zé)任公司。至此，武重又變回由武漢市國(guó)資委百分之百控股的國(guó)企。
股份回購解決了武重搬遷發(fā)展的決策統(tǒng)一問題，但是，這是否意味著產(chǎn)權(quán)改革又回到了起點(diǎn)？
對(duì)此，武重多位高層均表示，股權(quán)多元化應(yīng)作為國(guó)企改制的方向，武重也不例外。
然而，機(jī)床行業(yè)是相對(duì)薄利的行業(yè)，作為重型和超重型機(jī)床的行業(yè)排頭兵，武重的特殊地位使其極難找到“婆家”。外企控股怕影響國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全，而民企又難有能力將其攬入懷中。那么，武重的改制之劍應(yīng)指向何方？
“這個(gè)問題，現(xiàn)在回答還為時(shí)過早�！标悋�(guó)新說，目前，武重正在與意大利著名機(jī)床企業(yè)JOBS公司進(jìn)行技術(shù)合作，但是還沒有涉及到資金合作等方面，“它有可能是潛在的戰(zhàn)略合作伙伴，對(duì)此雙方都很謹(jǐn)慎。此外，已與武重成立合資公司的意大利SAFOP股份公司，近日提出進(jìn)一步擴(kuò)大合作范圍的意向，如能實(shí)現(xiàn)，將是武重進(jìn)軍世界的一個(gè)絕好機(jī)會(huì)”。
產(chǎn)權(quán)如何改革雖然言之過早，但武重卻早已計(jì)劃好了未來五年的發(fā)展方向：集團(tuán)將進(jìn)行整體搬遷改造，利用土地置換的收益，改進(jìn)技術(shù)裝備，重點(diǎn)開發(fā)高性能數(shù)控機(jī)床，使產(chǎn)品向高速、高精度、高可靠性、多軸聯(lián)動(dòng)、復(fù)合化、柔性化等技術(shù)密集型產(chǎn)品方向發(fā)展；借此機(jī)遇，將武重建設(shè)成為數(shù)控重型、超重型機(jī)床研發(fā)制造基地和華中地區(qū)國(guó)際化加工協(xié)作基地。
這次搬遷，讓武重苦等了多年。
早在1999年底，陳國(guó)新就有此打算。2001年，武重起草了搬遷計(jì)劃書，但由于多種原因，未能實(shí)現(xiàn)。眼看著沈陽、北京的同行們紛紛搬遷獲得發(fā)展，陳國(guó)新心急如焚。
2006年4月，《武重發(fā)展數(shù)控重型機(jī)床實(shí)施整體搬遷改造項(xiàng)目可行性研究報(bào)告》終于通過了專家論證，搬遷工作才真正開始啟動(dòng)。
6月，武重職代會(huì)通過了規(guī)劃方案：投資16億元，在武漢東湖新技術(shù)開發(fā)區(qū)佛祖嶺產(chǎn)業(yè)園征地約886畝，建設(shè)武重新廠區(qū)，用30個(gè)月的時(shí)間完成整體搬遷改造。
“整體項(xiàng)目明年3月有望動(dòng)工。武重的搬遷將采取新廠建成后再停用老廠的方式進(jìn)行，以便與市場(chǎng)更好地對(duì)接�！晃濉陂g，武重將以年平均30%以上的增長(zhǎng)速度發(fā)展，到2010年實(shí)現(xiàn)銷售收入翻兩番的目標(biāo)�！标悋�(guó)新說。
編后：武重廠房?jī)?nèi)隨處可見上世紀(jì)五六十年代的老機(jī)器，那些斑斑銹跡宛如凝固的歷史，無言地訴說著武重昔日的光榮與今天的復(fù)興。
相對(duì)于一年上繳利稅十幾億元的卷煙廠，武重不足億元的利稅或許對(duì)地方財(cái)政而言顯得較少。但是，作為重型和超重型數(shù)控機(jī)床的行業(yè)排頭兵，武重的地位不容小覷。它不僅擁有幾十年沉淀的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和人才隊(duì)伍，還擁有大量專有技術(shù)和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)；它代表著行業(yè)的發(fā)展方向，體現(xiàn)著國(guó)家的裝備制造業(yè)水平，承擔(dān)了“制造重大裝備，裝備中國(guó)”的歷史重任。這樣的企業(yè)，其生死榮枯不僅僅是企業(yè)職工要牽腸掛肚，還需要各級(jí)政府更多的關(guān)愛和支持。
時(shí)至今日，武重改制可謂峰回路轉(zhuǎn)，如今究竟劍指何方？
記者就此問題采訪了中國(guó)機(jī)床工具工業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副理事長(zhǎng)于成廷。他認(rèn)為，以2.75億元回購華融和東方兩家共3.82億元的股份，對(duì)武重發(fā)展而言是有利的。其一，東方、華融兩家公司作為股東對(duì)武重的經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)業(yè)發(fā)展起不了太大的指導(dǎo)作用，股份回購可以解決企業(yè)重大決策統(tǒng)一的問題，避免內(nèi)耗；其二，該舉措可以提高資本利用的有效性，為武重尋求資本運(yùn)作的新途徑提供條件。
記者從相關(guān)部門了解到，國(guó)內(nèi)某些機(jī)床企業(yè)也曾與武重有過接觸，但都沒有下文；而外資控股肯定不能為國(guó)家所允許。武重產(chǎn)權(quán)何時(shí)改、如何改，都不是目前能下結(jié)論的，“這關(guān)鍵取決于武重的發(fā)展需要。企業(yè)選擇如何合作是經(jīng)濟(jì)行為而非政府行為，行政干預(yù)下的‘拉郎配’反而會(huì)成為企業(yè)發(fā)展負(fù)擔(dān)，大而不強(qiáng)，不如不大�！庇诔赏⒄f，國(guó)企改革要按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事，對(duì)不同條件的企業(yè)要采用不同的推進(jìn)方式。對(duì)于某些掌握國(guó)家經(jīng)濟(jì)命脈的關(guān)鍵性企業(yè)，國(guó)家控股并非壞事。武重有自己的發(fā)展路子，尊重企業(yè)的自主選擇，這就是國(guó)企改制的進(jìn)步。
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