新７Ｓ競爭戰(zhàn)略模型

    美國管理學家理查德·帕斯卡爾和安東尼·阿索斯在１９８１年出版的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》一書中提出了著名的“７Ｓ”模型，即指一個企業(yè)的發(fā)展受戰(zhàn)略（Ｓｔｒａｔｅｇｙ）、結(jié)構(gòu)（Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ）、制度（Ｓｙｓｔｅｍ）、人員（Ｓｔａｆｆｓ）、作風（Ｓｔｙｌｅ）、技能（Ｓｋｉｌｌｓ）、最高目標（Ｓｕｐｅｒｏｒｄｉｎａｔｅｇｏａｌｓ）這七個因素的影響，并認為日美企業(yè)管理的區(qū)別就在于美國企業(yè)多注重前三個“硬”因素，而日本企業(yè)對后四個“軟”因素的重視使之在經(jīng)濟管理上取得了更大的成功。該模型一直得到理論界和實業(yè)界的廣泛贊同。然而，在過去的十幾年里，由于受到經(jīng)濟全球化和技術(shù)創(chuàng)新浪潮的推動，企業(yè)之間的競爭范圍不斷擴大，激烈程度不斷升級，節(jié)奏也日益加快。競爭的巨大壓力迫使企業(yè)從各個方向上尋求營造競爭優(yōu)勢的新途徑。在這樣的大背景下，新的管理理論不斷產(chǎn)生，以適應(yīng)和指導新時期的企業(yè)行為。其中達維尼提出的新７Ｓ分析方法頗有新意，對于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐有著很強的啟發(fā)意義。

    達維尼（ＲｉｃｈａｒｄＡ．Ｄ′Ａｖｅｎｉ）是在研究競爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關(guān)系時，提出的超強競爭（ｈｙｐｅｒｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ）理論。他認為，今天的企業(yè)處在超強競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，不是一家企業(yè)或公司就可以建立起永恒的競爭優(yōu)勢（因為每次的企業(yè)互動都會改變競爭的本質(zhì)），而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一個行動又必須結(jié)合競爭對手的特點來策劃和評判。戰(zhàn)略目標將是打破現(xiàn)狀，而不是建立穩(wěn)定和平衡。在此基礎(chǔ)上，新７Ｓ模式是透過市場的破壞，發(fā)現(xiàn)并建立暫時的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動能。它們是：（１）更高的股東滿意度（ｓｕｐｅｒｉｏｒｓｔａｋｅｈｏｌｄｅｒｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ），（２）戰(zhàn)略預測（ｓｔａｔｅｇｉｃｓｏｏｔｈｓａｙｉｎｇ），（３）速度定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｐｅｅｄ），（４）出其不意的定位（ｐｏｓｉｔｉｏｎｉｎｇｏｆｓｕｒｐｒｉｓｅ），（５）改變競爭規(guī)則（ｓｈｉｆｔｉｎｇｔｈｅｒｕｌｅｓｏｆｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ），（６）告示戰(zhàn)略意圖（ｓｉｇｎａｌｉｎｇｓｔｒａｔｅｇｉｃｉｎｔｅｎｔ），（７）同時和一連串的戰(zhàn)略出擊（ｓｉｍｕｌｔａｎｅｏｕｓａｎｄｓｅｑｕｅｎｔｉａｌｓｔｒａｔｅｇｉｃｔｈｒｕｓｔｓ）。

一、新７Ｓ競爭戰(zhàn)略模型的涵義

１．更高的股東滿意度。達維尼認為的企業(yè)“股東”具有十分廣泛的涵義，即客戶的概念，包括過去企業(yè)最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客，以及近幾年中人本管理的主角：員工。生產(chǎn)導向的競爭時代已將過去，“工商業(yè)是社會服務(wù)者”的宣言告示了客戶服務(wù)競爭時代的來臨，“客戶滿意”能為企業(yè)發(fā)展提供新的增長點。有關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，那些把獲利能力視為最重要價值的公司，往往沒有很高的獲利率。相反，有高獲利率的公司，大都選擇“客戶滿意度”為公司最重要的價值。 英特爾一向是一個勇于挑戰(zhàn)和變革的公司，其核心理念之一就是提供給員工充分的誘因和權(quán)力，讓他們以服務(wù)客戶為先。為此，英特爾建立了一套同步制程，讓客戶（和內(nèi)部的制造單位）及早參與晶片的設(shè)計。在著手設(shè)計奔騰之前，英特爾的工程師會走訪每一個主要客戶和幾家主要軟件公司，詢問他們希望晶片能有怎樣的功能。英特爾也提供新晶片給電腦制造商，從事軟件模擬測試，讓他們可以搶先設(shè)計新的機種，生產(chǎn)協(xié)助軟件公司適用新晶片的軟件編輯器。

２．戰(zhàn)略預測。要做到客戶滿意，公司就必須用到戰(zhàn)略預測。把重心擺在鞏固過去的收獲、而不是描繪新的未來的公司，將無法適應(yīng)市場的重大改變。了解市場和技術(shù)的未來演進，就能看清下一個優(yōu)勢會出現(xiàn)在哪里，以及公司應(yīng)該在哪里從事破壞，從而率先創(chuàng)造出新的機會。戰(zhàn)略預測讓公司可以預見或創(chuàng)造未來的需求，即使時間可能很短暫，但公司還是可以提供優(yōu)于競爭對手的服務(wù)。

    小松公司在挖土機既有市場站穩(wěn)腳步之后，在１９７９年進行了雙Ｆ計劃（未來與尖端“ＦｕｔｕｒｅａｎｄＦｒｏｎｔｉｅｒｓ”），規(guī)劃一系列用現(xiàn)有能力可以完成的新產(chǎn)品和新任務(wù)。該計劃造就的弧形焊接機器人、水底開挖設(shè)備及新的矽材料產(chǎn)品等，為小松開辟了新的成長空間，度過了世界營建業(yè)的不景氣局面。

３．速度的定位。在競爭優(yōu)勢可以維護較長時間的準靜態(tài)環(huán)境中，對速度的追求更多側(cè)重于提高現(xiàn)有制造過程的效率。這種前提下，速度的提高是以犧牲品質(zhì)或彈性為代價的。但在如今的超強競爭環(huán)境下，由于成功與否就看能不能創(chuàng)造出一系列的暫時優(yōu)勢，所以公司快速從一個優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到另一個優(yōu)勢的能力非常重 要。速度讓公司可以捕捉需求、設(shè)法破壞現(xiàn)狀、瓦解競爭對手的優(yōu)勢，并在競爭對象采取行動之前就創(chuàng)造出新的優(yōu)勢。

    美國蓋洛葡萄酒廠是全球最大的酒廠之一，年營業(yè)額超過十億美元，在美國葡萄酒市場有２８％的占有率，但它在１９３３年初創(chuàng)時，不過是禁酒令解除后風起云涌的數(shù)百家小酒廠之一，定位于劣等酒和烹調(diào)用酒。８０年代中期，二戰(zhàn)后出生高峰的一批人收入增加，并戒除了狂飲的習慣，對于劣等酒和烹調(diào)用酒的需求也跟著降低，轉(zhuǎn)而消費高檔葡萄酒。短短幾年時間，蓋洛就把它的運作和名聲從高產(chǎn)量、低品質(zhì)的工廠，轉(zhuǎn)變成為高品質(zhì)的釀酒廠（同時保有高產(chǎn)量的能力）。速度的競爭使企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)、人員行為和文化制度上都做出相應(yīng)的改變。對于蓋洛，它不僅改變了廣告和行銷的行為，甚至還迅速改變了所栽種葡萄的品種。

４．出其不意的定位。超越傳統(tǒng)的參照系是一件十分困難的事，但ＣＥＯ們要做的工作，恰恰是探尋價值創(chuàng)新的道路，而很少是控制和管理現(xiàn)有的業(yè)務(wù)運作。

    佳能在推出３５厘米自動對焦照相機之前，并不是照相機產(chǎn)業(yè)的主要廠商，所以柯達傾全力和寶麗來爭奪立時顯像照相機的市場，忽略了佳能的威脅。而佳能將３５厘米相機從專業(yè)人士的復雜照相機轉(zhuǎn)變?yōu)槊總�人都可擁有、操作簡單、價格低廉的相機的創(chuàng)造力和彈性，更加強了出奇制勝的效果。

５．改變競爭規(guī)則。改變競爭規(guī)則可以粉碎產(chǎn)業(yè)中既有的觀念和標準模式。如果你不這樣做，競爭對手也會以行動完成同樣的規(guī)則革新，從而迫使你亦步亦趨，被動應(yīng)戰(zhàn)。

    ７０年代之前，每兩只手表中就有一只是瑞士表，而且?guī)缀跛�有瑞士表都是機械式的。但是精工和卡西歐改變了競爭規(guī)則，他們了解到，客戶關(guān)心的是時間的準確，而不是內(nèi)部機件是否是手工制作。到１９８８年時，全世界生產(chǎn)的計時器中，有六分之五都是石英表。隨后，斯沃琪又將瑞士手表的高貴品質(zhì)與高度自動化的創(chuàng)新程序結(jié)合起來，強調(diào)流行、低成本和多樣化設(shè)計，一經(jīng)推出，即轟動一時。

６．告示戰(zhàn)略意圖。有時候，向公眾及產(chǎn)業(yè)內(nèi)同行公布自己的戰(zhàn)略意圖和未來行動，有助于告誡競爭對手，不要侵入己方的地盤；同時，還可在顧客資源中有效地形成“占位”效應(yīng)，即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產(chǎn)品研制生產(chǎn)出來后再購買，而不去購買市場上已有的其他公司的同類產(chǎn)品。實施這種戰(zhàn)略需要公司具有真正的實力，當競爭對手侵入自己的市場時，能夠切實予以迎頭痛擊；當承諾開發(fā)某種新品時，能有足夠的信譽和權(quán)威使顧客甘愿等待。

７．同時和一連串的戰(zhàn)略出擊。僅建立一套靜態(tài)的能力，或是僅有優(yōu)良的資源都是不夠的，因為資源需要有效地加以運用。軍事家克勞塞維茲說過，軍事領(lǐng)袖常犯的一個錯誤就是只關(guān)心兵力募集、武器供應(yīng)、軍事裝備等問題，在真正的作戰(zhàn)行為當中，武力的加強與運用之間存在巨大的差別。同樣，公司戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵，在于將知識和能力妥善運用，以同時和一連串的行動奪取勝利，并將優(yōu)勢迅速轉(zhuǎn)移到不同市場。

    ７０年代，小松公司先是在美國推出少數(shù)幾種產(chǎn)品，將價格定在比凱特彼勒低３０～４０％的水平，取得立足之地。接著，以一次一種的方式慢慢擴充它的產(chǎn)品線。小松以凱特彼勒的既有產(chǎn)品為目標，先提高品質(zhì)，再降低成本，并和其他公司聯(lián)盟，以取得相關(guān)的專業(yè)知識，接著超越既有產(chǎn)品線，積極發(fā)展新科技產(chǎn)品。同時進入若干地理市場，還在不同的產(chǎn)品領(lǐng)域中從事創(chuàng)新。這些行動使得凱特彼勒在自己的地盤中都會遭遇到小松的全線產(chǎn)品，失去了控制市場的局面。

二、新７Ｓ競爭戰(zhàn)略模型的結(jié)構(gòu)與目標

    基于超強競爭環(huán)境的本質(zhì)，新７Ｓ理論并沒有一系列的總體性戰(zhàn)略，而是以制勝步驟的方式呈現(xiàn)。從總體上說，這７個Ｓ分為三大部分，見下圖：

    前兩個Ｓ組成第一部分，即破壞的遠見。在超強競爭環(huán)境下，企業(yè)必須不斷地從事破壞，向客戶提供比競爭對手更好的服務(wù)，以達成暫時優(yōu)勢。創(chuàng)造更高的股東滿意度是目的，戰(zhàn)略預測則是看出、制造破壞機會的方法。接下來兩個Ｓ構(gòu)成第二部分，即破壞的能力。在組織中建立快速行動的能力，才能將破壞執(zhí)行成功，建立讓對手驚奇的能力，則能增強破壞的力量。最后要使用到破壞的戰(zhàn)術(shù)，包含有后三個Ｓ，即改變動態(tài)競爭中的規(guī)則、利用告示行為影響未來的動態(tài)策略互動、實施戰(zhàn)略出擊作為動態(tài)競爭攻防的方法。

    遠見、能力和戰(zhàn)術(shù)是有效破壞的三大要素，既循序漸進，又相輔相成，以打破現(xiàn)狀，掌握先機。

    傳統(tǒng)的７Ｓ是在組織內(nèi)各個方向之間創(chuàng)造靜態(tài)的戰(zhàn)略搭配，新７Ｓ強調(diào)的則是以對長期的動態(tài)戰(zhàn)略互動的了解為基礎(chǔ)，達到以下四個主要目標。

１�逼茐默F(xiàn)狀。由于 超強競爭環(huán)境下的戰(zhàn)略重點已不是尋求持久優(yōu)勢，而是開發(fā)一系列的暫時優(yōu)勢，所以不斷地破壞現(xiàn)狀就成為新７Ｓ的首要目標。保護自己的眼前優(yōu)勢、不積極地予以破壞，就會讓競爭對手有時間迎頭趕上，因為每一家企業(yè)都會以行業(yè)第一名為假想敵，以打倒第一為目標，并制訂相應(yīng)的策略。在榨光現(xiàn)有優(yōu)勢的所有價值之前追求積極的破壞。

２�眲�(chuàng)造暫時的優(yōu)勢。優(yōu)勢的基礎(chǔ)在于對客戶、科技和未來有更深的理解。這些基礎(chǔ)則來自整個組織的客戶導向?qū)�員工的授權(quán)。

３�闭莆障葯C。積極向前邁進、展開行動、創(chuàng)造新的優(yōu)勢或瓦解競爭對手原有的優(yōu)勢就能掌握先機，處于主動的位置，而競爭對手被迫扮演尾隨的角色，被動還擊。

４�本S持動能。連續(xù)展開幾個行動，不要坐等對手來瓦解自己的優(yōu)勢。當美國廠商還在從事品質(zhì)改良的補救工作時，日本的制造商已經(jīng)在建立彈性這個重要的優(yōu)勢。這種連續(xù)的行動所創(chuàng)造的公司的功能，是超強競爭環(huán)境中持久競爭優(yōu)勢的唯一來源。

    新７Ｓ和超強競爭理論是為了因應(yīng)新時期快速變化的經(jīng)營環(huán)境所做出的探索和分析。正象現(xiàn)代管理理論的奠基人之一Ｐ．Ｆ．Ｄｒｕｃｋｅｒ認為的那樣，“隨著我們更深入地向知識經(jīng)濟邁進，現(xiàn)在教授并信奉的有關(guān)管理實踐的許多東西，或者是錯誤的，或者已嚴重過時�！眹�繞著“破壞以創(chuàng)造”這一中心思想的新７Ｓ和超強競爭理論或許值得我們嚴肅地思考和考驗。